Modelo Kirkpatrick: os 4 níveis de avaliação de treinamento na prática
Por Kairam Cabral · Publicado em 8 de setembro de 2026 · 6 min de leitura
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O modelo Kirkpatrick avalia treinamento em quatro níveis: reação, aprendizado, comportamento e resultados. Criado por Donald Kirkpatrick em 1959, ele organiza a avaliação da satisfação do participante até o impacto no negócio. No Brasil, 71% dos projetos param no nível 1 e apenas 9% chegam ao nível 4.
O modelo Kirkpatrick é o vocabulário padrão da avaliação de treinamento no mundo inteiro, e no Brasil ele descreve principalmente o que não é feito.
A pesquisa da ABTD mede exatamente isso. Entre os projetos de treinamento no país, 71% têm avaliação de reação, 35% avaliação de aprendizado, 22% avaliação de aplicabilidade e apenas 9% chegam a medir impacto no negócio. Os dados são do Panorama do Treinamento no Brasil, 18ª edição (2023/2024), da ABTD, com 497 empresas respondentes. A própria pesquisa observa que esse formato de pirâmide se repete há mais de uma década, sem mudança de padrão.
Ou seja: o modelo tem quatro andares e o mercado mora no térreo.
Antes de seguir, uma distinção que evita confusão. Avaliação de treinamento julga o programa. Avaliação de desempenho julga a pessoa. São processos diferentes, com donos e consequências diferentes, e misturá-los é o começo de um problema sério de confiança.
Quais são os quatro níveis de Kirkpatrick?
São reação, aprendizado, comportamento e resultados, do mais fácil de medir ao mais relevante. Donald Kirkpatrick formulou o modelo na tese de doutorado de 1954, na Universidade de Wisconsin, e o publicou como uma série de artigos em 1959 no periódico da American Society of Training Directors. O livro de 1994 foi o que popularizou os níveis no mundo corporativo.
| Nível | Pergunta que responde | Como se mede | Projetos no Brasil |
|---|---|---|---|
| 1. Reação | Gostaram e acharam útil? | Formulário no fim, nota, comentário | 71% |
| 2. Aprendizado | Aprenderam de fato? | Teste, demonstração, caso resolvido | 35% |
| 3. Comportamento | Estão aplicando no trabalho? | Observação, percepção do gestor, indicador de processo | 22% |
| 4. Resultados | O negócio mudou? | Indicador de negócio acompanhado no tempo | 9% |
Jack Phillips acrescentou depois um quinto nível, o retorno financeiro, que converte o resultado do nível 4 em reais e o compara ao custo. No Brasil, só 2% dos projetos chegam lá, e tratei da conta em ROI de treinamento.
Os níveis não são uma escada que se sobe uma vez. São quatro perguntas diferentes, e cada uma responde a alguém diferente. O participante responde a 1, o instrutor a 2, o gestor direto a 3, e a diretoria a 4. Programa que só mede 1 responde à pessoa que menos decide sobre a verba.
Onde a avaliação de treinamento morre no Brasil?
Entre o nível 2 e o nível 3, e a queda tem uma explicação estrutural. Do 71% ao 35%, a perda já é grande. Do 35% ao 22%, ela muda de natureza: sair do aprendizado para o comportamento significa sair da sala e entrar na operação, e isso exige alguém que não é do RH.
Medir nível 3 depende do gestor direto. Ele precisa observar, registrar e conversar sobre o que mudou, semanas depois de o treinamento acabar, quando a urgência já tomou a agenda de volta. Nenhum formulário resolve isso. Falta combinado, não ferramenta. Quando o gestor não sabe que ficou responsável pela aplicação, o nível 3 não existe.
Esse é o mesmo motivo pelo qual evento único quase nunca vira comportamento. O treinamento termina, todo mundo volta para a rotina inalterada, e o repertório novo não encontra ocasião de ser usado. Não medir o nível 3 e não produzir o nível 3 são o mesmo fenômeno visto de dois ângulos.
Como medir o nível 3 sem criar burocracia?
Escolha três comportamentos observáveis e pergunte ao gestor sobre eles, uma vez, seis a oito semanas depois. Só isso. A tentativa de medir aplicação com instrumento grande é o que faz o nível 3 ser abandonado.
Comportamento observável quer dizer algo que uma câmera registraria. "Ficou mais empático" não serve. "Fez pelo menos uma conversa individual com cada membro da equipe no mês" serve. "Levou um problema ao chefe antes de virar crise" serve. A régua é essa: dois observadores diferentes chegariam à mesma resposta?
O prazo importa. Medir na semana seguinte capta entusiasmo, que é nível 1 disfarçado. Medir seis meses depois já não distingue o efeito do treinamento do resto que aconteceu. A janela de seis a oito semanas é curta o bastante para atribuir e longa o bastante para a novidade ter passado.
E combine antes, não depois. Na abertura do programa, o gestor de cada participante precisa saber quais três comportamentos serão perguntados a ele. Isso muda o comportamento dele também, e é a parte mais barata e mais eficaz do processo inteiro.
Por que planejar do nível 4 para trás muda o desenho do treinamento?
Porque define o conteúdo pelo resultado esperado, e não pelo catálogo disponível. Em 2016, James e Wendy Kirkpatrick revisaram o modelo no que chamaram de New World Kirkpatrick Model, e a mudança central foi essa: começar pelo nível 4, na hora de planejar, e não na hora de avaliar.
Na prática, a conversa inverte. Em vez de "qual treinamento vocês querem?", a pergunta vira "qual número precisa mudar?". Daí se define o comportamento que move aquele número (nível 3), depois o que a pessoa precisa saber e saber fazer para adotar aquele comportamento (nível 2), e só então o formato, a duração e a experiência da sala (nível 1).
Quando o desenho nasce assim, a avaliação já vem embutida. Você não precisa inventar como medir no fim, porque o indicador foi escolhido no começo. É a mesma lógica do último passo do levantamento de necessidades de treinamento e é o quarto pilar do meu método, a aferição. Trabalho assim porque a alternativa é entregar uma experiência boa e não conseguir provar nada depois.
Kirkpatrick ainda serve para treinamento comportamental?
Serve, e é justamente onde ele mais rende, desde que o nível 2 seja lido com honestidade. Em conteúdo técnico, aprendizado é fácil de testar: a pessoa sabe operar o sistema ou não sabe. Em liderança, o teste de conhecimento mede se a pessoa sabe a teoria de dar retorno, o que não é a mesma coisa que conseguir dar retorno na sexta-feira para alguém que ela evita.
A adaptação é medir o nível 2 por demonstração, não por prova. Simulação, estudo de caso resolvido na frente do grupo, conversa difícil ensaiada com devolutiva. Isso captura capacidade, não memorização, e é o que de fato prevê aplicação.
A crítica mais dura ao modelo também tem fundamento: os níveis sugerem uma cadeia causal que nem sempre existe. Gostar não leva a aprender, aprender não leva a aplicar, e aplicar depende de contexto que o treinamento não controla. Sabendo disso, o modelo continua útil como mapa das perguntas certas, e deixa de ser útil como promessa de que subir um nível garante o próximo. Sobre o que muda esse contexto, o que mais pesa é o desenho do programa e o combinado com a chefia, tema do programa de desenvolvimento de líderes que eu monto com as empresas.
Se você quer saber qual comportamento de liderança está travando um indicador na sua operação, comece pelo diagnóstico gratuito e use o resultado como nível 4 do seu próximo programa.
Fontes
- Panorama do Treinamento no Brasil, 18ª edição (2023/2024), da ABTD, com 497 empresas respondentes (pesquisatd.com.br)
- Donald Kirkpatrick (en.wikipedia.org)
Perguntas frequentes
Quais são os 4 níveis do modelo Kirkpatrick?
Reação, aprendizado, comportamento e resultados. O nível 1 mede se os participantes gostaram e acharam útil. O nível 2 mede se aprenderam. O nível 3 mede se estão aplicando no trabalho. O nível 4 mede se o indicador de negócio mudou. Jack Phillips acrescentou depois um quinto nível, o retorno financeiro.
Quem criou o modelo Kirkpatrick e quando?
Donald Kirkpatrick formulou os quatro níveis na tese de doutorado de 1954, na Universidade de Wisconsin, e os publicou como série de artigos em 1959 no periódico da American Society of Training Directors. O livro de 1994 popularizou o modelo. Em 2016, James e Wendy Kirkpatrick publicaram a revisão conhecida como New World Kirkpatrick Model.
Como avaliar o nível 3 de Kirkpatrick na prática?
Escolha três comportamentos observáveis antes do treinamento e pergunte ao gestor direto sobre eles seis a oito semanas depois. Comportamento observável é o que uma câmera registraria, como fazer uma conversa individual por mês com cada liderado. Combinar isso com o gestor na abertura do programa vale mais que qualquer formulário aplicado no fim.
Qual a diferença entre avaliação de treinamento e avaliação de desempenho?
A avaliação de treinamento julga o programa e responde se ele funcionou. A avaliação de desempenho julga a pessoa e alimenta decisões de promoção, bônus e desenvolvimento. Têm donos, prazos e consequências diferentes. Usar o resultado de um treinamento como nota de desempenho destrói a confiança no processo e faz as pessoas atuarem para a régua.
